フィロソフィー とは。 哲学

フィロソフィーの意味とは?今企業に求められるものとは

フィロソフィー とは

京セラグループの経営の原点は、創業者である稲盛和夫の実体験や経験則から導き出した経営哲学「京セラフィロソフィ」です。 この京セラフィロソフィは、「人間として何が正しいか」を判断基準として、人として当然持つべきプリミティブな倫理観、道徳観、社会的規範にしたがって、誰に対しても恥じることのない公明正大な経営、業務運営を行っていくことの重要性を説いたものです。 また、京セラフィロソフィをベースとした経営管理手法「アメーバ経営」や「京セラ会計学」を正しく理解し、実践することが、今後さらに成長発展し、全従業員が夢を託し、社会の発展に寄与できる企業集団になるために不可欠であると考えています。 京セラフィロソフィ 京セラグループは、世間一般の道徳に反しないように、道理に照らして、常に「人間として正しいことは何なのか」ということを基準に判断を行ってまいりました。 人間として何が正しいかという判断基準は、人間が本来持つ良心にもとづいた、最も基本的な倫理観や道徳観です。 「欲張るな」 「騙してはいけない」「嘘を言うな」「正直であれ」など、誰もが子どもの頃に両親や先生から教えられ、よく知っている、人間として当然守るべき、単純でプリミティブな教えです。 日常の判断や行動においては、こうした教えにもとづき、自分にとって都合がよいかどうかではなく、「 人間にとって普遍的に正しいことは何か」ということから、さまざまな判断をしてまいります。 1932年、鹿児島市に生まれる。 1955年鹿児島大学工学部を卒業後、京都の碍子メーカーである松風工業に就職。 1959年4月、知人より出資を得て、資本金300万円で京都セラミック株式会社(現京セラ)を設立し、社長、 会長を経て、1997年から名誉会長を務める。 また1984年、電気通信事業の自由化に即応して、第二電電企画株式会社を設立し、会長に就任。 2000年10月、DDI(第二電電)、KDD、IDOの合併によりKDDI株式会社を設立し、名誉会長に就任。 2001年6月より最高顧問となる。 2010年2月より、日本航空(JAL、現日本航空株式会社)会長に就任。 代表取締役会長を経て、2013年4月より名誉会長、2015年4月名誉顧問となる。 一方、ボランティアで、全104塾(国内56塾、海外48塾)、14,938人の経営者が集まる経営塾「盛和塾」の塾長として、経営者の育成に心血を注いだ(1983年から2019年末まで)。 また、1984年には私財を投じ稲盛財団を設立し、理事長(現在は「創立者」)に就任。 同時に国際賞「京都賞」を創設し、毎年11月に人類社会の進歩発展に功績のあった方々を顕彰している。 (2020年1月現在) 関連情報.

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哲学

フィロソフィー とは

ロス先生が作り上げられた矯正歯科治療の診断と治療システムをロスフィロソフィーと呼んでいます。 顎位(顎の位置)、機能的咬合を診査診断し、最適な顎位のもとで矯正治療を行うことが特徴になります。 ほとんどの矯正歯科治療の診断においては、いつも噛んでいる位置を基準に診断を行います。 しかし、いつも噛んでいる位置が、必ずしも顎の関節にとって良い位置かどうかは全く保証がありません。 そのため、顎の関節の位置を治療前に確認し、位置が正しくなければ、顎の位置を良い位置に修正して、それから矯正治療を行うのが、ロス先生の考え方です。 いつも噛んでいる位置と、顎の関節にとって良い位置にあまり差がなければ、そのまま矯正治療を行っても大丈夫ですが、ずれが大きい場合、症状があるような場合は、顎の位置を良い位置に移動してから矯正治療を行った方が安心です。 家を建てるたとえで言うと、家を建てるときに、地盤をしっかり固めてから建物を建てます。 もし、地盤がしっかりしていないと、どんなに立派な家を建てても、傾いたり、地震に弱かったりと問題が出ます。 矯正の場合も、顎の位置を良い位置に固めるという、地盤を固めることを行わないで、歯並びという家を建てても、問題が生じる可能性があります。 かみ合わせの重要性 かみ合わせはとても重要です。 ただ、それ以上に重要なのが、顎の位置です。 良いかみ合わせでも、顎の位置がずれていることは、よくあります。 なぜ、そのようなことになるかというと、歯の萌出と、顎関節の成長が別々にコントロールされているためです。 歯は、顎関節の都合など考えないで、生えやすいところに生えてきます。 そして、上下の歯同士、ご飯の食べやすい位置でかみ合わせを作ります。 しかし、その位置が顎関節にとって必ず良い位置である可能性は低く、顎関節はずれた状態になります。 顎関節は、他の関節に比べるとかなりルーズな状態でも機能するようにできていて、他の膝や肘の関節でいうところの脱臼といわれる関節が抜けた状態でも頑張って機能してくれます。 しかし、その結果、顎関節の上に載っている関節円盤がずれたり、ずれ落ちたり、さらには関節の頭が吸収したり、関節の頭が炎症を起し変形したりすることがよくあります。 そのため、かみ合わせをよくするためには、顎関節の本来の位置に治してから、矯正治療を始めないといけません。 かみ合わせに関するよくある質問 Q. ロスフィロソフィーの治療はどこで受けることができますか A. ロス先生の治療を学ぶためには、まず導入のベーシックコースを受け、その後、2年間のコースを受講します。 ベーシックはロス先生の治療のごく一部のみ学ぶもので、必ず、2年コースで治療のすべてを学んだ先生からしか治療は受けられません。 顎の位置がずれているかどうかはどのようにすればわかりますか A. 顎の位置のずれは、精密なかみ合わせのチェックでわかります。 当院では、顎関節に症状のある方には検査の際に、必ず顎の位置のずれがあるかどうかを計測します。 ですので、当院で検査をしていただければ、わかります。 どのようにして、顎の位置を治しますか A. 治療はスプリントと言って、透明なマウスピースを上顎にはめていただきます。 ご自分の顎の筋肉の力によって徐々に脱臼していた顎関節が本来の位置に戻ってきます。

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フィロソフィー とは

プロフィール ブックライター 上阪徹さん 1966年生まれ。 89年、早稲田大学商学部卒。 ワールド、リクルート・グループなどを経て、94年よりフリー。 これまでの取材人数は3000人超。 著書に『JALの心づかい グランドスタッフが実践する究極のサービス』『あの明治大学が、なぜ女子高生が選ぶNo. 1大学になったのか?』『社長の「まわり」の仕事術』『10倍速く書ける 超スピード文章術』『成城石井はなぜ安くないのに選ばれるのか』『成功者3000人の言葉』『リブセンス』『職業、ブックライター。 』など。 JALはサービスでも総合満足度1位に JALが経営破綻したのは、2010年1月。 このニュースは社会に大きな衝撃をもたらすことになった。 しかし、それからわずか2年で、JALは史上最高の営業利益を計上し、再上場を果たしている。 これもまた、社会を大きく驚かせることになった。 以後、JALは好調な業績を維持している。 2017年3月期のグループ連結売上高は1兆2889億円。 営業利益は1703億円。 この5年を平均すると、営業利益は1800億円台。 営業利益率としても14%強で、航空会社としてもハイレベルにある。 もちろん破綻後に人件費の削減、不採算路線から撤退するなど、厳しい構造改革の結果が今につながっているわけだが、そればかりではない。 JALは会社として生まれ変わった、と言っても過言ではない、のである。 例えば、サービス力が大きくアップしている。 国内最大球の顧客満足度調査「2017年度JCSI調査」で、国際航空部門の「ロイヤリティ(再利用意向)」は5年連続、「顧客満足」でも第1位を獲得している。 また、リクルートライフスタイルの「エイビーロード・リサーチ・センター」が実施した2017年の国際線エアライン満足度調査でも、調査開始以来、始めて総合満足度1位になった。 「客室乗務員の接客サービス」部門1位、「空港の航空会社職員の接客サービス」部門でも1位。 JALはサービス力で高い評価を得るエアラインになっているのだ。 では、何がJALをこれほど短期間に大きく変えたのか。 拙著『JALの心づかい グランドスタッフが実践する究極のサービス』の取材では、JALの誰もが口にしていた。 「JALフィロソフィ」である。 京セラ創業者、稲盛和夫氏のもとで JALの破綻後に大きく変わったもの。 そのひとつに、教育への取り組みの充実がある。 厳しい経営環境の中、JALはしばらく教育に大きなコストをかけることができなかった。 しかし、人への投資は、じわじわとボディブローのように会社に響いていく。 そして教育投資が何を変えていくのかというと、働くスタッフのモチベーションである。 これこそが、JALを大きく変えたものだった。 この教育の中心に据えられていたのが、「JALフィロソフィ」なのである。 「JALフィロソフィ」は、経営破綻から1年経った2011年1月19日に発表された。 言ってみれば、社員の行動哲学ともいうべきものだ。 JALの再生をリードしたのが、京セラ創業者の稲盛和夫氏であることはよく知られている。 稲盛氏が、破綻したJALの課題として捉えていたのが、意識の改革だった。 リーダー教育を徹底する一方、全社員の意識改革が必要になると考えたのだ。 JALフィロソフィは40項目ある。 稲盛氏のリーダー教育に参加していた約50人中、運航、整備、客室、空港、貨物など現場の各部門から10人のメンバーが選ばれ、京セラからアドバイザーも加わり、内容を検討していったという。 現場の各部門のリーダーが中心となって作られただけに、現場に即したものになっていることは言うまでもない。 経営の考え方からリーダーの行動、現場にサービスに至るまで、今のJALのベースになっているのが、この「JALフィロソフィ」だという。 自分たちの行動や体現したものが、JALフィロソフィのどこに結びついているのか、ということを、常に経営陣や社員は考えるようになっているのだ。 当たり前のことができているか では、「JALフィロソフィ」とは、どのようなものなのか。 ウェブサイトでも紹介されている40項目のうち、冒頭の一部を紹介してみよう。 果たして、これをベースに行動することで、本当に会社や仕事が大きく変わるのか、と。 実はJALの社内でも、「JALフィロソフィ」教育が始まった当初は、そんな空気が流れていたという。 どうして、今さら大の大人がこんな当たり前のこと、道徳のようなことを学ばなければいけないのか、と。 しかし、やがて気づいていくことになる。 こんな当たり前のこと、普通のことが、実はできていなかったのではないか、と。 教育を通じて、だんだんそれがはっきりとわかっていったのだ。 特別なことが書かれているわけではないと思えるが、よくよく読んでみると、果たしてこれを自分自身が「本当にきちんと」できているかどうか、考えさせられる。 自分の仕事に照らし合わせたとき、この通りに行動できているか。 フィロソフィ実践のために、どんな仕事の仕方や考え方をすればいいか。 だからこそ、それができるところまで、JALは教育に落とし込んでいったのである。 策定しただけでなく、浸透させていく努力 そしてもうひとつ、「JALフィロソフィ」を策定しただけでは、こんなことにはならない。 社内に「JALフィロソフィ」を浸透させるべく、徹底的な取り組みが行われてきたのだ。 例えば、職場によっては「JALフィロソフィ」の1項目を「今日のJALフィロソフィ」に設定して、それについて「こう実行していこうと思う」「こうすればJALフィロソフィに沿った行動になると思う」といった発表を、毎日のように行っている。 驚かされるのは、策定から6年経った今なお、「JALフィロソフィ」を学ぶ教育が行われていることだ。 しかし、なんとグループ全社員が年3回受講することになっているのである。 JALグループの社員は約3万3000人。 海外のスタッフや外部委託している国内空港のスタッフも学んでいる。 フィロソフィの項目ごとにテーマは毎回変わり、これについて2時間、チームに分かれて討議を行っていったりする。 現場での取り組み、稲盛氏の講演、社長のコメント紹介、さらにはディスカッションやワークシート記入など、内容は多岐にわたる。 参加者は、役員から新入社員まで階層も職種もその都度バラバラ。 しかも5名程度のグループでの参加となるため、みな真剣に教育に向き合う。 ここまでやるのだ。 そんなカルチャーにJALは変わったのである。 だから、取材で「JALフィロソフィ」の話が出てくるのだ。 これがいかに社員を変えたか。 「JALフィロソフィ」がいかに大切か。 その存在を誇らしそうに語るのである。 そしてJALのサービスレベルを大きく向上させることになったのも、間違いなくこのJALフィロソフィだったのだ。 「マニュアルのないサービス」の裏側に、このフィロソフィがあったのである。 次回は、このサービスを実践している、知られざる仕事、グランドスタッフについて、詳しく紹介する。

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